去中心组织

去中心化”的组织需要什么样的顶层设计？
网络数据时代与中国经济新常态背景下，大企业顺势变革、小企业谋求突破，商业模式、组织形态、制胜的“秘密”，这些词藻也耳熟能详，我想从工作文化的角度，浅析实现这些变革突破背后所需看到的根本。
工作文化一词源于Hay Group，它不同与企业愿景中提到的口号，而是企业中正在发挥作用的价值观。一是企业所倡导的价值，即企业鼓励、倡导和奖励的行为;二是企业的组织方式以及员工选拔、任用、培养、管理及激励的原则。
总结出四种不同的工作文化类
⊙功能：通过专业化分工，始终如一地为客户提供质量可靠的技术、产品及服务。
⊙流程：通过跨部门的合作与服务的持续改善来提升客户满意度，实现市场价值。
⊙速度：通过内部资源的整合以适应新技术、产品和服务的要求，从而能率先满足新的市场需求。
⊙网络：根据特定的市场机会，同外部资源进行临时性的联盟。
功能为主导的以日本企业为代表，看板、持续改进，将产品与技术摸透，每个环节都做到**，形成了日本社会的高度专业化分工。但是放到中国商业社会大发展的过去30年，企业家们或许觉得这种过于追求专业**的自我主义，是在大好市场机会下平白丧失了速度，因此早早就选择从“功能”向“流程”为主导的转变。
这一转变过程中，很多企业发生了组织架构的变化、重构了业务流程、产生了横向穿越的各种岗位，孰不知并非打通了流程企业就能玩转，流程节点上的“人”起到了关键作用，需要资源、能量、**的高度激发，而非简单的上道服从下道；一方面过早地摒弃了打基础的工匠精神，另一方面内部横向配合度、高度互动程度也并未实现，使得转往往流于形式。拿许多“流程”银行来看，依然非常地关注自身产品及内部风控，而非客户需求牵引的内部协同与实现。华为可能是将流程文化发挥到**的代表了，一系列内部价值衡量、价值评判、价值兑现的管理体系，都为此配套存在。
互联网时代的到来，在相对短的时间内催生了一批以速度和网络文化为标榜的新生企业，这两者往往需要相辅相成。速度以鼎盛时期的苹果为代表，不停地提供能够超前于竞争对手甚至市场的产品或技术，开发需求、塑造市场;国内企业在商业模式、产品模式上更多的是拿来主义、应用开发，即使是腾讯、百度这样的互联网技术巨头，在鼓励**创新上的体现也是不太明显的。国内的互联网企业似乎更容易接纳网络文化，以此来弥补持续创造能力的匮乏;但这也并非是互联网企业的特权，传统家电领域的海尔也已经走到了网络特性企业，它背后的理念是认为组织自我运作的不断积累将导致长期不能运作，因此需要与外部的能量交换，通过组织内部一个个的网络化节点与外部用户资源、业务资源形成交互来产生市场价值。网络看似以轻取胜，背后考验的是眼光、心胸、人性的激发。
几种类本身没有好坏，一个企业的工作文化是各种类的在主导与辅助姿态之间的结合，也并没有单一适合于某一个行业、某一种组织形态的工作文化，同一企业对于不同的业务板块可能还会倡导不同的工作文化。它是回答了你的企业当下倡导什么样的做事方式，没有办法跟风抄袭，而是要立足企业本源寻找答案，当互联网逐步回归线下场景、资本市场愈发理性，企业的本源会重新Convex显。
所有的工作文化背后都是需要制度设计，即使“去中心化”组织也非意味着顶层设计不重要，相反，需要考虑的视角更多，只是体现的形式不同。转中的企业往往会阶段性迷失，企业家们苦于看到了方向，但无法指哪打哪，是否认清了企业倡导的做事价值观，并且在顶层设计、言行一致、关注“人”这些方面一以贯之地履行，是值得思考的，因为在这方面的模棱两可中，或许是徘徊不前，或许是极其危险的。